Covid et la longue queue

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Covid et la longue queue


Un développement intéressant se produit sur la voie de la reprise du commerce de détail pendant la pandémie de Covid: les marques et les détaillants réduisent la gamme de produits qu’ils fabriquent et vendent.

En août 2020, par exemple, Todd Kahn, président et PDG par intérim de Coach, annoncé lors d’une conférence téléphonique sur les résultats, la marque réduirait le nombre de produits qu’elle proposait cette saison des fêtes.

«Au cours des cinq derniers mois, nous avons pris une optique beaucoup plus critique pour la prolifération des SKU et le désabonnement des stocks. Pour la saison des fêtes à venir, nous avons réduit notre nombre de SKU d’environ 50%. Nous pensons que cette réduction est essentielle pour une plus grande productivité et un message de marque plus clair pour le consommateur », a déclaré Kahn.

Coach, le fabricant de ce sac, réduit le nombre de styles qu’il produit.

Écrivant dans le Wall Street Journal, la journaliste Suzanne Kapner a décrit succinctement le mouvement de l’entreprise. «L’entraîneur est passé de 1 000 styles de sacs à main l’année dernière à 500 cette année.»

L’entraîneur n’est pas seul. Kapner note que le détaillant Bed Bath & Beyond a réduit le nombre d’ouvre-boîtes qu’il transportait de 15 à cinq, et que la chaîne à grande surface Kohl’s a réduit les variétés de serviettes qu’elle transportait de 320 à 265.

Inventaire

La réduction de la variété des sacs à main, des ouvre-boîtes et des serviettes simplifie les chaînes d’approvisionnement et se concentre sur les articles qui ont un attrait de masse.

Imaginez un détaillant omnicanal vendant de tout, de la nourriture pour chiens et du foin aux vêtements et aux chaussures. La société a une bonne, meilleure et meilleure approche pour la plupart des catégories de produits. Dans le département des chaussures, cela se voit dans le nombre de bottes de travail disponibles. Voici un exemple.

Ce détaillant conserve une «taille» de chaque botte de travail dans les 15 magasins et dans ses deux centres de distribution de commerce électronique. Ainsi, il a besoin d’au moins une paire de bottes de travail de la taille cinq à 14 dans chaque style à chaque endroit.

Il double également sur les tailles populaires de neuf à 11. Il doit donc transporter un total de 13 paires par course, multiplié par trois styles multipliés par 17 (15 magasins et deux lieux de distribution). En bout de ligne, chaque commande initiale de stockage comprend au moins 221 paires de bottes de travail par style.

En tant que tel, le détaillant exemple investit 41 769 $. Remplir les commandes suivrait, reconstituant la taille de chaque emplacement au besoin. Si chaque botte de la commande initiale était vendue, l’entreprise gagnerait 51 044 $ de bénéfice brut.

Le coronavirus, cependant, a exposé au moins un problème potentiel avec cette approche: que se passe-t-il si la chaîne d’approvisionnement est perturbée?

Deux paires de taille 10 dans chaque magasin pourraient ne pas suffire. Le détaillant pourrait vendre ces tailles populaires et rater des opportunités de vente tout en tenant 51 paires de bottes de travail de taille 14 sur toute la chaîne, ce qui est probablement trop.

Si cette chaîne de vente au détail hypothétique se concentrait uniquement sur la «meilleure» option, elle pourrait acheter quelque chose comme 714 paires pour le même investissement de 41 769 $. Il aurait moins de largeur de produit mais beaucoup plus de profondeur. Il pourrait y avoir quelque chose comme 10 paires de bottes de travail de taille 10 relativement plus populaires dans chaque magasin. Si chaque chaussure de la commande initiale était vendue, la chaîne générerait le même bénéfice brut de 51 044 $ tout en évitant l’achat de tailles supplémentaires et les coûts d’expédition, de logistique et d’entreposage associés.

Ce détaillant pourrait vendre plus ou moins et gagner plus d’argent.

La longue queue

Mais vendre plus ou moins est le contraire de ce à quoi certains commerces de détail pourraient s’attendre.

En octobre 2004, l’auteur et entrepreneur Chris Anderson nous a présenté «La longue queue. » Deux ans plus tard, il a produit son livre désormais célèbre, «Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More», qui est l’opposé de vendre plus ou moins.

«Un disquaire moyen doit vendre au moins deux exemplaires d’un CD par an pour qu’il vaille la peine d’être transporté; c’est le loyer pour un demi-pouce d’espace d’étagère. Et ainsi de suite pour les magasins de location de DVD, les magasins de jeux vidéo, les libraires et les kiosques à journaux », écrivait Anderson dans son célèbre article du magazine Wired il y a 16 ans.

«Rencontrez Robbie Vann-Adibé, le PDG d’Ecast, une société de juke-box numérique dont les joueurs de bar-room proposent plus de 150 000 pistes – et des statistiques d’utilisation surprenantes», a poursuivi Anderson.

«Vann-Adibé leur fait allusion avec une question que les visiteurs se trompent invariablement:« Quel pourcentage des 10 000 titres les plus vendus dans un magasin de médias en ligne (Netflix, iTunes, Amazon ou autre) louera ou vendra au moins une fois par mois? “”

La plupart des gens en pensent 20%, mais la réponse est 99%. Les chansons ont une longue queue, ce qui signifie que de très nombreuses chansons se vendront.

Anderson et de nombreux autres acteurs du secteur ont fait valoir que le succès d’Amazon est en partie dû à la longue queue – vous pouvez trouver plusieurs milliers de sacs à main différents, plus de 1000 ouvre-boîtes différents, plus de 10000 styles et couleurs de serviettes de bain différents, et quelque chose comme 30 000 styles de bottes de travail.

Néanmoins, toutes les entreprises ne sont pas Amazon. De plus, Amazon ne finance pas les articles sur son marché – les vendeurs participants le font. S’il était obligé d’acheter tout l’inventaire proposé sur son site ou s’il subissait des perturbations d’approvisionnement vers 2020, Amazon pourrait également réduire les SKU.



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